Γιατί οι εργαζόμενοι μου δυσκολεύονται να πάρουν πρωτοβουλίες;

Αιτίες μη ανάληψης ευθύνης (σε εργασιακό περιβάλλον) και τεχνικές ενδυναμωτικής ηγεσίας για την υπέρβασή τους

«Οι περισσότεροι άνθρωποι δεν θέλουν πραγματικά ελευθερία, επειδή η ελευθερία προϋποθέτει ανάληψη ευθύνης και οι περισσότεροι άνθρωποι τρέμουν την ανάληψη ευθύνης» είχε πει ο Sigmund Freud. Τι γίνεται όταν οι γύρω μας, οι συνεργάτες μας, φέρονται σαν να είναι άβουλοι, απρόθυμοι να πάρουν αποφάσεις και πρωτοβουλίες;  Να αποδώσουμε δίκιο στον Freud και να αφήσουμε τα πράγματα ως έχουν ή μήπως ως επικεφαλής τους  (έχουμε ευθύνη) να τους ενδυναμώσουμε για να (τους αρέσει να) αναλάβουν ευθύνες και πρωτοβουλίες;

Στην πράξη, πολύ συχνά, όταν ηγούμαστε μιας ομάδας ή μιας επιχείρησης, συναντάμε το εξής φαινόμενο: οι συνεργάτες μας έρχονται σ’ εμάς για να μας καταθέσουν ένα πρόβλημα και αμέσως μετά μας κοιτάνε στα μάτια, περιμένοντας να τους πούμε τι να κάνουν.

Παρακάτω θα διαβάσετε ενδεικτικά κάποιες πιθανές αιτίες και πώς μπορούμε, ως επικεφαλής μιας ομάδας ή μιας εταιρείας, να αντιστρέψουμε την κατάσταση και να αποκτήσουμε συνεργάτες που απολαμβάνουν την ανάληψη πρωτοβουλιών και την επίλυση εταιρικών προκλήσεων.

1.  Μήπως ως ηγέτες επιλέγουμε και παίρνουμε αποφάσεις εμείς αντί για εκείνους;

Υπάρχει αρκετός χρόνος για «πειράματα» και ευκαιρίες ώστε ο συνεργάτης να κάνει «λάθος»; Υπάρχει περιθώριο για «υπολογισμένα λάθη» από τους συνεργάτες;

Εύλογα, λόγω της πίεσης και φόρτου εργασίας μας, όπως επίσης και της μεγαλύτερης πείρας ή/και της στρατηγικής μας οπτικής, ενδεχομένως, κάποιες φορές, μας είναι πιο εύκολο να πούμε «ας κάνουμε αυτό» αντί να «χάνουμε» χρόνο στο πώς θα μας προτείνουν οι συνεργάτες μας να γίνει κάτι ή να «πειραματιζόμαστε».

Πώς όμως μπορούμε να περιμένουμε κάποιος να αναλάβει ένα «μεγάλο» έργο, όταν εμείς ξανά και ξανά παίρνουμε τις αποφάσεις για όλα τα επιμέρους (μικρά και μεγαλύτερα) έργα;

Επιπλέον, υπάρχει κάτι πολύ σημαντικό: η εκτέλεση κάνει τη διαφορά, σε οτιδήποτε καταπιανόμαστε. Γι’ αυτόν τον λόγο, ακόμη κι αν ξέρουμε τι χρειάζεται να γίνει, αντί να πούμε στους συνεργάτες μας τι να κάνουν, είναι προτιμότερο, αφού εξηγήσουμε την κατάσταση, να ρωτήσουμε «τι πιστεύεις εσύ» και «τι θα έκανες εσύ». Στη συνέχεια, όσο σωστό ή λάθος αν μας ακούγεται αυτό που είπαν, μπορούμε να πούμε «για ποιο λόγο το λες αυτό» και «πες μου περισσότερα», ώστε ο άλλος να ανοιχτεί και να μας μιλήσει. Αν τελικά, κατά τη γνώμη μας, λέει κάτι λάθος, χρειάζεται να αποφύγουμε την επίκριση λεκτικά «όχι αυτό είναι λάθος»ή μη λεκτικά (με εκφράσεις και γλώσσα σώματος) και να κάνουμε περαιτέρω ερωτήσεις ώστε ο άλλος να εντοπίσει πού χωλαίνει η πρότασή του. Π.χ. να πούμε «πώς θα φανεί αυτό στα μάτια του τάδε» ή «πώς πιστεύεις ότι θα αντιδράσουν οι τάδε αν το κάνεις αυτό;».

Στο τέλος της κουβέντας, χρειάζεται να πούμε κάτι θετικό όπως «βρήκα ενδιαφέροντα όσα είπες, με βοήθησαν να δω διαφορετικά το θέμα. Σε παρακαλώ, πες μου αν θα χρειαστείς κάτι από εμένα». Εύλογο είναι ότι κάνουμε παρακολούθηση του έργου (followup), με γνήσιο ενδιαφέρον και θετικότητα, αντί να τους περιμένουμε «στη γωνία», ώστε να διασφαλίσουμε ότι όλα πάνε καλά.

2. Μήπως ως ηγέτες επιβραβεύουμε την υπακοή και δαιμονοποιούμε το λάθος;

Μήπως θεωρούμε «καλούς» συνεργάτες αυτούς που ακολουθούν κατά γράμμα τις οδηγίες μας, ενώ αντίθετα θεωρούμε «δύσκολους» ή «κακούς συνεργάτες» αυτούς που «κάνουν του κεφαλιού τους» (βλ. παίρνουν πρωτοβουλίες που δεν μας αρέσουν);

Δυστυχώς, η υπερβολική χρήση αυτού του στερεοτυπικού δίπολου, οδηγεί τους συνεργάτες μας να μαθαίνουν να είναι υπάκουοι, για να λαβαίνουν ως αντάλλαγμα…την ηρεμία τους, σε σύγκριση με όσους παίρνουν πρωτοβουλίες που καταλήγουν να εργάζονται πιο πολύ και πιο σκληρά, χωρίς απαραίτητα κάποιο επιπλέον οικονομικό αντάλλαγμα.

Ίσως οι συνεργάτες μας θεωρούν, εύλογα ή όχι, ότι το λάθος θα τους στιγματίσει και θα επιφέρει ποινές όπως «φωνές» και ένταση. Χρειάζεται να δείχνουμε  ενεργητικά την ανοχή μας στο λάθος, χωρίς να υπερτονίσουμε το λάθος που έχει γίνει. Μπορούμε να λέμε «χαίρομαι που πήρες την πρωτοβουλία να βρεις λύση, είναι πολύ σημαντικό αυτό για μένα, άσχετα αν μας βγήκε ή όχι. Άλλη φορά, θα τύχει και θα μας βγει.».

3. Μήπως επικρίνουμε και συγκρίνουμε χωρίς λόγο;

Είναι γεγονός ότι σε γενικές γραμμές, όλες οι «συγκρίσεις» αφήνουν ένα αίσθημα μειονεξίας στον άλλον. Ο άλλος χρειάζεται να νιώθει ιδιαίτερα σίγουρος για τον εαυτό του, ώστε να αποφύγει να επηρεαστεί από την εν λόγω «σύγκριση». Η σύγκριση μπορεί να είναι μεταξύ δύο συνεργατών, μεταξύ της ομάδας μας και μιας άλλης ομάδας, μεταξύ της δικής μας εταιρείας και μιας άλλης εταιρείας, αλλά ακόμη και μεταξύ “αθέατων” και «αόρατων» συνεργατών, π.χ. έτσι κάναμε στην πρότερη εταιρεία.

Όλοι έχουν ανάγκη να ακούσουν τι καλό έχουν οι ίδιοι σε σχέση με τη σύγκριση και μάλιστα χωρίς σύγκριση. Αν μάλιστα η παραπάνω κουβέντα συνδυαστεί με ένα «ευχαριστώ», εκτοξεύει την αποτελεσματικότητα της προσπάθειάς μας για συνεργάτες που αναλαμβάνουν τις ευθύνες τους ή/και παίρνουν πρωτοβουλίες.

4. Πόσο συχνά δίνουμε αναγνώριση και αναφερόμαστε στα δυνατά σημεία του άλλου;

Όλοι μας αγαπάμε και επιζητούμε την αναγνώριση. Άλλος θέλει δημόσιο χειροκρότημα, αναμνηστικές πλάκες και …πυροτεχνήματα, άλλος θέλει απλώς ένα βλέμμα και μια εγκάρδια καλή κουβέντα. Επιπλέον, ο καθένας έχει καλά, δυνατά σημεία. Άλλος βλέπει τη λεπτομέρεια, άλλος είναι καλός σε εργασία υπό πίεση, άλλος είναι καλός στον τρόπο που επικοινωνεί, άλλος έχει εξαιρετικές δεξιότητες ανάλυσης, σύνθεσης, οργάνωσης. Πόσο συχνά αρπάζουμε τις ευκαιρίες για να πούμε στους άλλους το καλό που έχουν;

Ένας εμπειρικός κανόνας λέει ότι χρειάζεται να πούμε τρία έως πέντε θετικά για κάθε μία κριτική που κάνουμε. Η αναφορά στα δυνατά σημεία του άλλου, ενδυναμώνει τη σύνδεση και την εμπιστοσύνη που μας έχει, είναι πιο εύκολο να πάρει μα πρωτοβουλία, ή/και να προτείνει κάτι.

Το σίγουρο είναι ότι οι άνθρωποι έχουμε ανάγκη από αναγνώριση, από μια αναφορά σε αυτό που έχουμε κάνει προς όφελος της εταιρείας, της ομάδας, του διευθυντή.  Για αποτελεσματική αναγνώριση θυμόμαστε σε κάθε πιθανή ευκαιρία να λέμε«ευχαριστώ που έκανες αυτό» (μιλάμε συγκεκριμένα, όχι γενικά) ενώ, αν ταιριάζει, λέμε επιπλέον γιατί αυτό που έκανε μας ωφέλησε προσωπικά π.χ. επειδή έφυγε από πάνω μου, επειδή μπόρεσα να ασχοληθώ με το άλλο τάδε θέμα, επειδή έβγαλες ασπροπρόσωπο το τμήμα μας, που το έργο ολοκληρώθηκε στην ώρα του παρά τις αντιξοότητες.

Ρητώς απαγορεύεται να πούμε οποιοδήποτε «αλλά», ή «όμως» μετά από μια τέτοια πρόταση γιατί ακυρώνει την καλή μας κουβέντα. Επίσης, αποφεύγουμε τα «μπράβο» που υπονοούν μια σχέση γονέα-παιδιού και όχι μεταξύ ενήλικων συνεργατών. Σε κάθε περίπτωση, κλείνουμε την κουβέντα μας, πάντα με ένα δεύτερο «ευχαριστώ» και το όνομα του συνεργάτη μας.

5. Πόσο συχνά λέμε «όχι»;

Δυστυχώς με τυχόν συνεχόμενα «όχι» μας, «εκπαιδεύουμε» τους συνεργάτες μας στη«σιωπή» και στη μη ανάληψη ευθύνης. Μάλιστα αν έχουμε να κάνουμε με άτομο που έχει ισχυρή προσωπικότητα, τον εκθέτουμε σε ακόμη μεγαλύτερο κίνδυνο: να κάνει του κεφαλιού του χωρίς να μας ενημερώσει, επειδή από τα συνεχόμενα «όχι» μας, δυσκολεύεται να ξεχωρίσει το «όχι» που λέμε για τον πραγματικό κίνδυνο όπως π.χ. μια λανθασμένη απόφαση για θέματα ασφαλείας, για ανείσπρακτες οφειλές, για λανσάρισμα νέου προϊόντος.

Κάθε φορά που ο άλλος μας προτείνει κάτι ή μας εκθέτει την άποψη του, χρειάζεται να θυμόμαστε να πειθαρχήσουμε τον εαυτό μας και να πούμε «πες μου περισσότερα γι’ αυτό που προτείνεις, γι’ αυτό που λες» αντί να απορρίψουμε λεκτικά ή μη λεκτικά αυτό που μας λέει. Ίσως εκπλαγούμε όταν δούμε ότι η πρότασή τους είχε βάση, ήταν περισσότερο αποδοτική από αυτό που σκεφτόμασταν εμείς.

Θεωρώ και σας εύχομαι ότι κάνοντας μια ειλικρινή αξιολόγηση του εαυτού μας και ακολουθώντας κάποια από τα παραπάνω βήματα, μπορούμε να εμπνεύσουμε τους γύρω μας να παίρνουν περισσότερες ευθύνες και πρωτοβουλίες και να αλλάξει προς το καλύτερο η εργασιακή καθημερινότητά μας.

Πώς σας φάνηκαν τα παραπάνω; Τι θα θέλατε να προσθέσω; Πώς εφαρμόσατε τις παραπάνω ιδέες στη δική σας εργασία; Θα χαρώ να μου πείτε: leaders@leaderslab.gr